用制度优势托举更大奇迹(人民论坛)

“中国走出了一条独具中国特色的发展道路”,在一位外国观察家眼里,关注中国坚定走自己的现代化道路的能力,有助于更好理解中国的重要性和影响力。的确,这一能力的一个重要方面就体现在,中国在长期实践探索中形成的国家制度和国家治理体系。实践告诉我们,只要坚持和完善中国特色社会主义制度,就一定能够实现国家治理体系和治理能力现代化。

② 蔬菜容易坏、单价低,要就近形成供应链

品类层面,这家店新增了海鲜专区,引入盒马鲜生自有品牌「日日鲜」,和盒马鲜生共享供应链和商品。努力提高生鲜销售占比(从约 30% 到超过 40%)的结果是,2019 年生鲜在杨浦店的销售收入额比 2018 年增长了20%。这符合消费升级时代用户消费升级的需要,也吸引了年轻客群,部分解决了带客到店的问题。

而「估值倒挂」的现象,又引出一系列待解的谜团:为什么大润发当时在二级市场只值 600 多亿人民币?(这意味着高鑫零售近几年每年线下1000 亿元的收入规模,2018 年 25.88 亿元的利润,几乎没有估值。)大润发怎么从传统商超转型线上业务的?一级市场能从大润发的发展历程中学到什么?一二级市场看待同一个商业现象的视角为什么不一样?

知向何处则方向不惑,明所从来则动力充足。不断自我完善、紧紧依靠人民,就能更好发挥制度优势,实现经济快速发展和社会长期稳定相得益彰、相互补充,“中国之治”一定能不断跃上新水平,创造新的更大奇迹。

此外,这家公司增势迅猛,每半年订单总量就环比增长 50%。也就是说,在日均 50 万单的基础上,现在年 GMV 是 100 亿,再过半年可能就是 150 亿。

改造线下门店收获了可见的成效,这家 20 岁的老店焕发了活力。高鑫零售的团队在 2019 年 8 月与天风证券的中期业绩会中提到:「改造的上海杨浦店的增长率比其他没有改造的上海门店高出约 10%,其中生鲜同店增长率甚至达 20%。」

大润发在消费升级浪潮里掉队的原因很多,其中一个是没有率先抓住生鲜消费升级的机会。

1,零售最后比拼的,是全链条的效率

韩国队在本届东亚杯的表现值得称赞,此前,本托执教韩国队后,带来的传控打法一直被人诟病,主要原因就是外界认为他的传控打法过于低效。首战与中国香港的比赛韩国队拥有超过80%的控球率,却只打入2球,这就被认为是低效传控的体现。其实由于中国香港队一直是采用密集防守的战术,对于如何破大巴这一世界足坛的难题,韩国队能够取胜就可以算找到了“答案”。

然而,在生鲜消费升级这个需求的零售业态上,大润发的生鲜占比一度不高。2018年,生鲜占大润发销售额的比例是 32%,而永辉有 47.6%。

除了线上的流量入口,我们参观大润发上海杨浦店时发现,大润发同样注重线下的引流,它直接在门店和小区做优惠活动,把线下的用户转化到线上。这种做法固然传统、常见,却不失为一种高效、低成本的获客和推广方式。因为大润发是知名品牌,是质优价廉的代表,用户信任它,因此更容易带来转化。

淘鲜达是高鑫零售与阿里合作的新零售项目。用户可以在手机淘宝找到「淘鲜达」入口,购买大润发的生鲜食品,并享受配送到家服务。这个线上线下一体化的解决方案,能使其运营数字化,提高整体效率。

日本对阵国足的比赛中首发阵容有多达5人是1997年龄段国奥队适龄球员,而出征东亚杯的国足选拔队中年龄最小的是23岁的王子铭,当然这与国奥队在备战奥运会预选赛有关。与国足比赛中日本队锋线单箭头上田绮世出生于1998年;次战与中国香港队比赛中日本队有多达7名球员迎来了国家队首秀,他们分别是渡边刚、菅大辉、田中骏太、小川航基、仲川辉人、田中碧、古贺太阳,除了仲川辉人外,其余都是97/98年龄段的球员。1997年出生的小川航基凭借在与中国香港队比赛中的帽子戏法,成为本届杯赛的最佳射手,也追平了东亚杯单届进球纪录。

教育部还一并公布了最新的《普通高等学校本科专业目录(2020年版)》,在2012年版目录基础上,增补了近年来批准增设的新专业。

和大润发类似,永辉原来也做了线上业务的转型,包括永辉门店、超级物种以及超级物种的上门送货服务。但是,2018 年年底,永辉把其运营线上业务、连续亏损三年的「永辉云创」剥离出去了,变成独立运营的公司。它就不再是一个体系里面的改造。

根据中信建投研究发展部提供的来自 Euromonitor 机构的数据,2017 年中国的生鲜销售规模为 4.72 万亿。在生鲜交易中,线上及线下零售占到 47% ,大约为2.21 万亿。餐饮服务占到 32% ,另外 21% 被 To B 分走,服务于各类企业/机构。

大润发也没能在线上线下融合趋势与用户消费升级的浪潮中独善其身,前几年股价、同店销售额、业绩增长来源等方面都显露疲态。从 2014 年初到 2016 年 5 月,高鑫零售的股价连续下跌。财报数据显示,高鑫零售的同店销售额 2015 年下降 3.6%,2016 年有所改善,但仍同比下降 0.34%。根据安信国际发布的研报,高鑫零售在 2015 年、2016 年的业绩增长主要来源于新开卖场门店,而已开门店的业绩为负增长。

1)线上线下流量,两手都要抓

这意味着,无论是大润发、永辉超市这些传统商超零售企业,还是带着互联网基因的生鲜创业「新生代」,都要在这 2.21 万亿市场里寻找立足之地。

① 蔬菜种植占用耕地,还没有完全实现规模化种植

答案揭晓,这样的公司确实存在,它是大润发。大润发在中国大陆市场的业务起步于 1998 年,它用了 11 年时间于 2009 年战胜了家乐福、沃尔玛等国际零售巨头,跃升为中国最大的外资超市企业。

即便 2017 年 11 月阿里用 224 亿港元收购高鑫零售 36.16% 的股份,高鑫零售的股价也只是短时间内上涨了一下,一直不算高。这不难理解,尽管市场认可收购大润发是阿里布局线下零售业务的重要一步,但是在黄明端回归之前,不论是运营层面还是财务数据,大润发的发展都没有明显的起色。

更好发挥制度优势,需要不断推进社会主义制度自我完善、自我发展。“以数千年大历史观之,变革和开放总体上是中国的历史常态”。我国国家制度和国家治理体系,具有“坚持改革创新、与时俱进,善于自我完善、自我发展,使社会充满生机活力的显著优势”。着眼当前,无论是坚持“两个毫不动摇”,促进公有制经济和非公有制经济共同发展;还是改革分配制度,既做大“蛋糕”又分好“蛋糕”;抑或是推进经济体制改革,让“看不见的手”和“看得见的手”形成合力,都说明不断自我完善、自我革新,就能以制度优势激发经济社会发展的蓬勃活力。

2019 年,商超市场的竞争越发激烈,我们看到了 Costco 进入中国市场,也同时看到了外资超市在中国市场撤退。2019 年 9 月,苏宁易购收购家乐福中国业务,同年 10 月,麦德龙中国被物美收购。外资超市在中国市场表现不佳,不是因为中国市场不好,而是因为它们跟中国本土的商超相比,没有那么强的竞争力了。

我们梳理过 A 股和港股的十几家上市商超公司,发现生鲜市场无疑是目前新零售的最热入口,生鲜也是大家公认的消费升级品类的代表。

具体到生鲜零售相关行业。它经历了起起伏伏的 3 年,一直扮演着新零售浪潮的桥头堡角色,从互联网新生代的闯入、进击,到大公司参与混战,再到各种各样的卖菜模式,再到近期突如其来的新冠疫情对生鲜电商的拉动。

这些数据可能跟你想的或者你自己的情况不一样,但全国市场确实如此。

本届东亚杯日韩两强的打法中,日本队延续了此前的传控打法,通过球员出色的技术和娴熟的配合在进攻中层层推进,寻找撕开对手防线的机会。不过,由于球员相对年轻,除了在与国足和中国香港队的比赛中能够牢牢地控制场上局面外,与实力更强的韩国队比赛中则要困难一些。毕竟日本球员还年轻,未来还有很多改进的机会和时间。

更重要的是,它不是靠烧钱(更别提数亿美金地烧)做成今天这个样子的,而且依据官方口径,这部分新零售业务本身核算居然是不亏损的。

整合完供应链之后,大润发做了两件事。

由于大润发单店面积大,所以在坪效上跟永辉超市相比也不占优势。根据联商网的统计,2015 年到 2017 年,大润发的坪效三年均出现不同程度的下滑,永辉超市的坪效则基本维持在稳定水平。2017 年,大润发的坪效是 8211.94 元/㎡/年,永辉超市的坪效是 11154.88 元/㎡/年。

重掌高鑫零售帅印之后,黄明端仍然有一股「下定决心、绝不回头」的狠劲,他曾说:「我们改造完毕之后,在 2019 年全面推广 B2C 线上业务。我们要做好亏损一年半,股票一蹶不振的准备。」

在生鲜零售领域,消费升级从海鲜开始,但是用户最需要的细分品类是菜。为什么?

2018 年,高鑫零售的营收增幅上市 8 年来首次下滑,为 -0.98%,而永辉超市的增幅保持两位数。高鑫零售的同店销售从 2016 年到 2018 年连续下滑,而永辉超市是正增长。

「传统」行业是否能够转型,如何转型?能否后发先至?

此外,杨浦店借鉴盒马在店里设有悬挂链系统,并在多个品类区域设置上货口,订单来后即可快速配货,然后将包裹通过悬挂链运往打包处。快拣仓,在提高运转效率的同时,也通过收集线上数据来反哺线下。线上业务产生的订单,能够帮助大润发在线下做SKU 的调配和品牌选择。

预包装食品和自有品牌加起来的量很大,抓住的总盘子就非常大。因此,即便是面对可口可乐、康师傅等大品牌,大润发也有讨价还价的机会。

从次战战胜国足的比赛开始,韩国队继续沿用了其原有的压迫式打法,并在此基础之上融入了传控。东亚杯后两场不管是面对国足,还是实力稍强的日本队,韩国队在场面和结果上都令人满意。与国足一战韩国队控球率高达62%。在与以控球为主的日本队比赛中,韩国队控球率也以56%占优。东亚杯的冠军对于韩国队来说不仅仅是家门口夺冠,或许未来会迎来一支更为出色的韩国队。

此外,2019 年 3 月底开始,部分门店「淘鲜达」业务的配送半径从 3 公里扩大到 5 公里,而且还保持原来的货品供给率和准点率。这等同于同一家线下店承接了更大范围的线上订单,实现更多的零售收入,优化了成本结构。

除了源头上不容易规模化生产,蔬菜的另一个问题是客单价不高,而且蔬菜含水量高,坏得快。单价低、坏得快决定了大部分蔬菜不适合长距离运输,宜就近消费。想让菜保鲜期长一点,就得用冷链,用冷链,就会提高物流成本。再考虑到菜的售价较低,用冷链显得不太划算。

2017 年 11 月,阿里入股时,高鑫零售拿到了阿里迄今为止单笔金额最大的投资。

反观日本队同样是面对韩国队的高压和紧逼虽然也有所不适,但是在比赛的下半场,经过调整后的日本队明显在处理球上变得果断而从容,也给韩国队制造了一些麻烦。国足在技术和个人能力上和日韩差距较大。即使招入国内最顶尖的球员,在技术上与日韩相比仍占不得上风。

这是李丰专栏全新的子栏目「从投资中学投资」的第一篇文章。未来,我们将继续通过「从投资中学投资」,和你分享我从已投公司的成长变化或者我所观察到的二级市场的变化,来拆解它们所代表的特定商业领域的由来与未来,并从中抽象、总结出一些经验与规律。

李兴乾说,疫情对外贸的影响不容忽视和低估,但中国充满信心。一方面,中国外贸发展韧性足、余地大,特别是企业的创新意识、市场开拓能力不断增强,长期向好的趋势没有改变。另一方面,大多数公司投资中国的信心和战略也没有改变,中国吸引各种投资的综合竞争优势没有改变,中国对外开放的战略坚定不移,中国始终是全球企业的投资热土。

从东亚杯日韩两队身上我们看到了这两支亚洲强队冲击更高舞台的希望,同时也该为中国足球的未来哀叹。毕竟几年之后以这届东亚杯表现出色的日韩青年才俊为主力的国家队,必然会向世界一流球队发起冲击,而国足这些同龄人目前还只能凭借U23政策获得出场机会,几年后最多也就是努力成为亚洲一流,对于中国足球来说,未来任重而道远。(杨希熙)返回搜狐,查看更多

毫无疑问,黄明端是一个对零售本身包括商超业态非常在行且非常能干的人。

第一件叫做标准化产品,即包括净菜在内的预包装食品和自有品牌。

日韩技术能力超国足一大截 光拼搏难以弥补

2018 年 3 月淘鲜达项目在两家门店试运营跑通后,大润发用 9 个多月的时间,在所有门店上线「淘鲜达」。对大润发来说,这意味着增加了线上流量入口,作为结果,「淘鲜达」为大润发招揽与培育了大批线上用户,提高了年轻用户占比。

目前大润发已经把线下店重构的过程「模组化」,大约一两个月就能改造一个门店。在大润发 485 家门店的改造计划中,2019 年进行改造的门店数量是 150 家,2020 年大润发计划再完成 200 家门店的改造。

国内的电商平台开始蓬勃发展之后,包括大润发在内的商超零售企业要面对的不仅是线下的友商,还有线上的数字军团以及用户消费升级的新需求。

▍线上业务改变了大润发对于线下业务的理解

2016 年,大润发、欧尚的母公司高鑫零售的营业额突破 1000 亿,相当于排名第二的永辉超市的两倍。

做好生鲜生意对永辉帮助很大。2018 年,永辉通过超级物种的线下门店和线上应用在生鲜市场攻城略地,是本土零售超市里罕见保持了约 20% 增速的大企业。而大润发则处于竞争的劣势,它当时的营收增幅、同店销售、坪效等数据印证了这一点。

依据中信建投研究发展部的数据,从 2008 年到 2017 年,中国家庭消费的生鲜结构里,蔬菜占比一直超过 50%,水果占到 25% 到 27%,肉和海鲜占比不超过 20%。

所以,一到菜就「难搞」,不到菜又不行。这是所有生鲜行业创业者都必须面对的问题。

2019 年 3 月份,阿里巴巴 CEO 张勇把黄明端请回来重新操盘,担任高鑫零售的 CEO,这个任命在 2019 年 5 月份高鑫零售的董事会获得正式批准。

高鑫零售发布 2019 年半年报之后的第二天 2019 年 8 月 8 日,它的市值约为 670 亿人民币(不到 100 亿美金),比它 2018 年全年 1013 亿的营业额还要低将近一半。也就是说,针对高鑫零售这家公司,在一级市场和二级市场中,可能出现了「估值倒挂」的现象。

其次,早期投资更容易看到一些新兴的趋势和变化,即站在今天看明天,但有时候我们会低估:一个「传统」行业的头部企业和它所在的行业如何走到今天并形成今天的格局,它们如何应对今天的变化,以及它们对当下变化的应对会对未来格局产生哪些影响。在我看来,这是更好地站在今天看昨天。对于任何一个已经充分市场化且存在多年的行业,这个视角对我做一级市场的早期投资很有帮助。

大润发创始人黄明端 2018 年初辞职时,有一篇关于他的文章广为传播《大润发黄明端:赢了所有竞争对手,却输给了时代》。

“新中国70年取得的历史性成就充分证明,中国特色社会主义制度是当代中国发展进步的根本保证。”70年来,我们党领导人民创造了“当惊世界殊”的发展成就,用几十年时间走完了发达国家几百年走过的工业化进程,大踏步赶上了时代。与此同时,我国长期保持了社会和谐稳定、人民安居乐业,成为国际社会公认的最有安全感的国家之一。我们之所以能创造经济快速发展、社会长期稳定的奇迹,最根本的是因为党领导人民建立和完善了中国特色社会主义制度,不断加强和完善国家治理。

▍大润发在原有业态上,坚决彻底地转型做线上

/ 03 / 大润发转型新零售的三个关键点

关于二级市场,我自己的体会是,首先,与早期投资相比,在二级市场,每个行业的公司数量有限,且不容易快速增加,同时它们是头部企业,信息披露相对充分,所以相对容易比较和研究。

阿里入股之后,大润发做了很多改变,特别是做了很多线下调整,以适应线上的业务。

跟阿里合作之后,大润发新增了淘鲜达、天猫超市、饿了么这些流量入口。

而大润发花了很少的钱,就通过流量、供应链、门店网络打出一套组合拳,提高了生鲜零售整个链条的效率,取得上文中提到的成绩。

/ 01 / 一家神奇的「生鲜公司」

蔬菜占用耕地,一涉及耕地,就很难规模化。耕地的分散化源于近 40 年前的包产到户政策,虽然土地流转政策已经实行了几年,我们离人均上百亩的规模化农业还差很远。

第二件是接受了阿里的投资之后,大润发重新设计了物流体系。

先来看它的线上业务数据:日均 50 万订单,76% 的门店分布在三线及以下的城市(这意味着大部分订单来自下沉市场),年 GMV 达到 100 亿,客单价平均 62 元,生鲜业绩占比超过 50%。

整届东亚杯在技战术上,与日韩两强相比,国足可谓完败。特别是在高压状况下处理球的环节上彰显了巨大的差距。与日本队比赛我们还能算得上与对手有来有往,而面对压迫性打法更为鲜明的韩国队,国足几乎束手无策,整场比赛没有一脚射门打在球门范围内。

除了 To C 业务之外,大润发推出了 To 小 B 的业务「大润发e路发」,为大润发门店 20 公里辐射范围内的零售、批发等商户提供管理服务与配货服务。这相当于把夫妻老婆店的销售额翻到线上,有点类似于京东超市。高鑫零售在 2019 年中期报告中称:「2019 年预计 B2B 营收将增长 50%,在不久的将来跻身百亿营收大军的行业。」

完成引流之后,需要有稳定的供应链和充足的品类选择,以满足用户的需求。

「你认为在中国的生鲜市场,有这样的公司吗?如果有,你觉得它值多少钱?」这个问题我在好几个场合问过在场的创业者/大企业高管。

但在中国卖菜要面临底层农业和物流运输的两方面的挑战,而且容易陷入棘手的困局。

文中观点不构成投资建议。希望能提供新的思考角度,欢迎在文末留言分享你对生鲜零售的洞见。

(原题为《教育部公布新一批普通高等学校本科专业备案和审批结果》)

这一年,黄明端在新零售的战场中,证明他既「赢了对手」,也没有「输给时代」。

生鲜与其他零售行业最大的不同在于,底层供应受到我国农业政策历史的影响,所以暂时不容易标准化、工业化。此外,生鲜零售本质还是零售,最终的胜者(剩者)很有可能是能够尽量用全链条供应链效率来应对尽可能多的用户场景需求的企业。

有人说 30 亿美金,有人说 100 亿美金。有一回我坐飞机碰到雕爷,雕爷说这样的公司至少值大几十亿美金。确实,近两年,在一级市场,生鲜电商公司普遍受到追捧,动辄融资数亿美元、估值数十亿美金。

东亚杯中日韩皆练兵 日本“真”青年军

▍2019 年年初,创始人黄明端回归

针对以上问题,在研究了二级市场的一些现象后,我大概的答案是:

后来,黄明端澄清说,这句话不是他说的,但在商业世界里,他确实赢了所有竞争对手。1998 年,大润发进入大陆市场时,它的对手是家乐福、沃尔玛等跨国零售集团。激烈厮杀 11 年后,2009 年,大润发以 404 亿元销售额超过家乐福(366 亿元)和沃尔玛(340 亿元),成为中国最大的外资超市。

所以从大概 2018 年年中开始,前置仓、社区团购、连锁店等各类模式的生鲜电商开始回过神来,主攻蔬菜市场。

把这些数据当做一家独立的生鲜电商公司的数据,从我小范围的调研来看,一级市场的创业者、投资人对高鑫零售只做了半年的线上业务的估值(大几十亿美金~100亿美金),已经接近二级市场对高鑫零售线上线下业务总和的估值。

因此,可以说,大润发是传统商超中往线上转型最彻底的一个,它的线上业务是它新长出来的能力。当然这离不开阿里的影响。

跟蔬菜相比,养殖业和果业先实现了工业化、规模化。在生鲜里,鸡肉是全中国第一个实现工业化养殖的品类。养殖场里面的鸡住着「楼房」。因为鸡实现了工业化养殖,才有正新鸡排这些跟鸡相关的连锁零售品牌。

以大润发上海杨浦店为例。它是被改造得最早,最为彻底、也最典型的一家门店。

因为大润发做线下超市生意的时候,就把控了生鲜产品的供应链。它利用门店的网络效应,先在一个城市用若干个门店抓住一条本地供应链,然后再利用 400 多家门店的体量优势,提高与供应链的议价能力,抓住一条条大的供应链。(关于新零售供应链问题的分析,详见《李丰专栏12:中国新零售终局猜想 | 峰瑞研究所》)

首先,增加和阿里在淘鲜达、天猫超市这些 To C 线上业务的协同。

U23球员对比:日本井喷 金玟哉领衔韩国

在底层农业和物流运输的双重挑战下,为什么大润发能把菜卖好?

技术上的劣势,即使通过体能和精神层面也很难以弥补。由于赛制的原因,与国足比赛前,东道主韩国队反而少休息一天。即便如此,双方比赛中也根本看不出国足在体能上的优势。而一直强调为国拼搏的国足本届比赛中在精神层面至少不会被指责,与日本队比赛最后时刻不放弃的他们打入了挽回颜面的一球。然而即使拥有了强大的精神力,国足在现阶段依然无法弥补与日韩两强在技术能力上的差距。

二级市场更倾向于用过去到现在的延长线斜率作为成长性来给予估值,一级市场则更多地依据今天和比较可能的明天之间的延长线斜率来作为成长性给予估值,两个都有合理性,也都可能有偏差。尤其当一个行业的发展正好处于最近开始变成一条折线的拐点的时候,两者就会形成差异(有可能差异比较大)并且各自形成一些判断误差。本篇我会以生鲜为例说明。

我在第一部分列出的数据,是在黄明端经历了转型互联网的痛苦,重新回归高鑫零售后,用不到半年时间交出的成绩单。

如果有这样一家生鲜电商公司,你认为它值多少钱?

国足与日韩两战的首发阵容中都没有U23球员。与国足目前的无人可用相比,日本队则是人才井喷,随随便便拉出一帮人都与我们踢得不相上下,而韩国队虽然人才没有日本队那样多,但是也有不少可塑之才。先不说日韩球员的技术,至少在阅读比赛的能力和对于现代足球的理解上甩了国足选拔队球员至少一条街。

生鲜作为零售的一部分,有哪些不同于传统零售的规律,又有哪些完全符合零售既有规律的地方?谁会是最后的胜者(剩者),以及为什么是它们?

「传统」行业转型的最核心因素、大公司的持续发展能力,与早期投资的判断标准很一致:就是「人」。创始人的初衷、能力、决心是影响企业发展的最关键因素,没有之一。

除了生鲜占比高之外,这家公司缺货率低于 0.3%,三公里范围商品1 小时内准点送达的概率达到 99% 以上,基本上能够全面、及时地响应用户的需求。

支持急需紧缺和新兴专业也是本次新设专业工作的原则之一。为落实国家战略部署,支持具备条件高校设置网络空间安全、集成电路设计与集成系统、人工智能、数据科学与大数据技术、智能制造工程等专业布点,新增虚拟现实技术、工业智能、区块链工程等一批目录外新专业;支持高校设置预防医学、中医康复学专业布点,新增应急管理、养老服务管理、跨境电子商务等目录外新专业;支持高校推进“四新”建设(新工科、新医科、新农科、新文科),新增智能感知工程、储能科学与工程、智慧农业、农业智能装备工程、运动能力开发等一批目录外新专业。同时对新专业的科学性、必要性、可行性以及专业名称规范性严格把关,坚持宽窄相适,反对专业名称过于泛化或设置过窄。

韩国队保留了后防线的主力框架,中前场则以在K联赛效力的球员为主。相比较来说,日本队则“二队”得更为彻底,不仅没有征召在欧洲踢球的球星,而且带了14名东京奥运会适龄球员参赛,球员平均年龄甚至都不到23岁。全队只有队长佐佐木翔一人年满30岁,出生于1989年的他也刚刚30岁而已,年龄第二大的是27岁的新科J联赛MVP仲川辉人,阵中有11人此前从未代表国家队出场过。如果韩国和中国队算作二队的话,日本队实际上只能被称为“三队”。

对于同一个商业,为什么一级市场和二级市场的估值和看法会有很大不同?谁更正确?

发力线上后,大润发的线下和线上业务开始融合。在这个过程中,从旁观者的角度,我认为大润发改变了自己对线下业务的理解,从品类、门店外观与陈设、人工效率等各个方面优化了线下业务。

中央经济工作会议指出,我们有党的坚强领导和中国特色社会主义制度的显著优势,有改革开放以来积累的雄厚物质技术基础,有超大规模的市场优势和内需潜力,有庞大的人力资本和人才资源。这是我们战胜各种风险挑战的定力所在,也是中国经济稳中向好、长期向好的底气所在。制度优势是一个国家的最大优势。发挥好制度优势,运用好制度威力,我们就能攻坚克难,不断从胜利走向新的胜利。

根据高鑫零售团队在 2019 年 8 月与天风证券的中期业绩会中的分享,高鑫零售的 B2C 业务日均 700 个订单中,来自淘鲜达入口的订单占比接近一半,70来个订单来自饿了么,天猫的「猫超一小时」能带来 20、30 单。

上面提到的数据是 2019 年 8 月 7 日大润发母公司高鑫零售发布的半年报里披露的其线上业务的数据。

大润发在一级市场比在二级市场值钱,一个重要原因是,一级市场对创新格外敏感。二级市场则对结果更为敏感。站在二级市场的角度,高鑫零售原来属于传统行业,即便大润发的线上业务如今拥有亮眼的数据,它曾经在很长一段时间里,是实体零售受电商冲击的「典型」。

同时,为防止部分专业“过热”,严格控制“过热”专业,遏制高校外延式扩张冲动。对于经济管理类等布点较多的专业,根据各地实际需求及高校办学条件从严控制。此次有29所高校申请增设相关专业,仅批准增设1个工商管理、3个会计学、4个旅游管理专业布点,以大力引导高校(特别是新建本科院校)面向社会需求,凝练办学优势和特色,强化人才培养供给侧改革。

更好发挥制度优势,需要更好贯彻以人民为中心的发展思想。习近平总书记强调,“中国共产党的一切执政活动,中华人民共和国的一切治理活动,都要尊重人民主体地位,尊重人民首创精神,拜人民为师”。坚持以人民为中心,既有“为了人民”的价值指向,又有“依靠人民”的深厚动力。世界最大的社会保障网,世界规模最大的教育体系,世界上减贫人口最多的国家……一项项成就,道出了千家万户追梦圆梦的喜悦,更激发起经济社会发展最广泛、最深层的动力。正所谓“人民是历史的创造者,是我们的力量源泉”,在新时代发展征程中,更好贯彻以人民为中心的发展思想,就能最大范围凝聚共识、最大程度激发力量。

创业者不要轻易低估传统的、经过充分竞争的行业,因为这些行业里面有能整合供应链的人,有能提高产业链效率的人。过去有积累,并且做到过第一的人,一旦完成转型,会有后发先至的优势。

在这篇文章里,我把一家经历折腾目前成功转型新零售的上市公司作为主要研究样本,来思考生鲜零售领域里有趣的商业现象与生鲜创业的本质,也从中学习一二级市场如何融汇贯通并帮助到我日常做早期投资。

2)用连锁门店「锁紧」本地供应链,解决生鲜在底层农业和物流运输上的挑战

因为大润发的高运营效率和单店 2 万多 SKU 的优势,它还承担了天猫超市的落地配送服务。而且,大润发做了快拣仓,把一些热销的 SKU 挑出来提前集中备货,提高分拣效率。

/ 02 / 为什么大润发当时在二级市场只值 600 多亿人民币?

本届东亚杯中国、日本和韩国三支球队不约而同的都没有派遣主力出战。国足派出了选拔队,其中只有韦世豪、吉翔等个别球员参加了不久前进行的世预赛亚洲区40强赛,即使参加的这几人也只是替补球员。与国足只有武磊一人留洋不同,日韩两队都有很多球员在欧洲踢球,他们也没有召回任何一名旅欧球员。

/ 04 /在一级市场做投资,能从大润发得到什么启发?

韩国队虽然本届比赛也没有安排1997年龄段的国奥队球员参赛,但是阵中也有金玟哉、黄仁范、罗相镐等1996年出生的U23球员。与国足U23球员基本是替补不同,韩国U23球员中金玟哉早已是国家队的绝对主力,黄仁范、罗相镐也获得了不少出场机会。本届比赛韩国队的4粒进球被U23球员包办,黄仁范独中两元、罗相镐和金玟哉各入一球。黄仁范还成为了本届比赛的最有价值球员。

门店外观与陈设层面,这家店把生鲜产品的包装做小,顺应了中国消费单元变小以及线上「一人食」的趋势。此外,它还跟阿里紧密合作,引入「淘宝心选」,作为店中店。淘宝的大数据,使得用户画像更加清晰,也可以因此丰富产品线,更好地满足线上年轻客群的需求。

只有压迫打法不够 本托为韩国植入传控

在这篇文章中,我们将探讨: